Hacking Growth – How today’s fastest-growing companies drive breakout success

Classificação: ⭐⭐⭐⭐

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“We believe that growth hacking is so much more than a business strategy, or even an ongoing process. It’s a philosophy, a way of thinking, and it’s one that can be adopted in any team or company, big or small.”Sean Ellis & Morgan Brown


Um livro bastante interessante e com muitos exemplos práticos, principalmente para quem “vive” no mundo das startups tecnológicas.

O livro oferece insights e estratégias sobre como acelerar o crescimento de uma empresa.

Os autores abordam vários exemplos de como as maiores empresas tecnológicas como Google, Facebook, Dropbox conseguiram alavancar o seu crescimento a partir deste mindset de Growth Hacking.


O que é?

O processo de growth hacking é um ciclo contínuo que compreende quatro etapas principais: (1) análise de dados e recolha de informação; (2) geração de ideias; (3) priorização de experiências; (4) execução das experiências e, de seguida, voltar à etapa de análise para rever os resultados e decidir os próximos passos.

Growth hacking é mais do que apenas criar e escolher hacks para testar. É um processo contínuo de experimentação por forma a assegurar que estes hacks estão a alcançar o objetivo desejado.

O que não é?

No processo de growth hacking, não se trata de encontrar uma ação isolada que irá alavancar um determinado produto. Casos como a Dropbox com o seu programa de referência ou o Airbnb com a integração no Craigslist encorajaram esta ideia de que um excelente “hack” é tudo o que se necessita para garantir o crescimento.

No conceito de growth hacking não se trata apenas de potenciar a fase de ativação da marca ou produto, isto é, trazer novos clientes. O growth hacking deve ser incluído em todas as fases do processo, a começar no desenvolvimento do produto até à fase de fidelização do cliente.


Conteúdos


Parte 1 – O método

As equipas de growth hacking devem trazer uma variedade de conhecimento que permita entender e seguir a estratégia e os objetivos do negócio, analisar dados e definir e implementar as funcionalidades ou produtos de marketing necessários.

Esta imagem ilustra bem as necessidade que uma equipa de growth hacking devem garantir.

Uma equipa de growth hacking deve contemplar uma variedade de conhecimento alargado. Tem de combinar programação, análise de dados, marketing, comunicação, etc.

“Growth teams may even be instrumental in the strategic development of the business”

Sean Ellis & Morgan Brown

As equipas de growth devem ser incluídas no processo de desenvolvimento da própria empresa.
Em grandes empresas como o Facebook, as equipas de growth trabalham em diferentes aspectos do produto, mas em empresas menores, esta equipa geralmente está mais focada em aspectos específicos do produto ou serviço.

Existem dois tipos de organizações para equipas de crescimento:

  • Modelo “product-led” (funcional) que reporta a um gestor de produto. Dedicam-se a um produto específico, como por exemplo a IBM que criou uma equipa the growth para alavancar o software Bluemix DevOps.
  • Uma equipa autónoma que reporta ao líder da equipa de growth.

Exemplo de uma equipa the growth:

  • Líder de equipa
  • Gestor de produto
  • Engenheiro de software
  • Especialista de marketing
  • Analista de dados
  • Designer de produto

Todas as grandes empresas têm uma coisa em comum: um produto/serviço que, aos olhos dos seus clientes, é algo que eles realmente necessitam, ou seja, um produto “must-have”.
Criar um produto indispensável é o requisito mais importante para um crescimento rápido e sustentável. A regra fundamental para o crescimento é primeiro ter um produto “must-have” e depois distribuí-lo aos clientes.

Um dos erros que muitas empresas cometem é o de promover o seu produto antes do tempo. Isto provoca, muitas vezes, dois aspetos bastante negativos:

  1. Gasto de dinheiro e outros recursos (humanos, tempo, esforço) a promover um produto que ainda não está preparado para entrar no mercado.
  2. Em vez de tornar clientes em verdadeiros embaixadores e “influencers” da marca, correm o risco de os tornar frustrados, desiludidos e detratores da marca.

“What we’ve learned is that there are times when you can get some spike of virality, but if you really want that long-term major user growth it’s got to start with a good product. We realized, Ok, we’ve got to really enhance the product and get users back every day. Don’t be an episodic utility, be a community.”

Rick Marini, Founder da BranchOut

Encontrar o aha moment. Isto é, o momento em que a utilidade do produto se torna percetivel para os utilizadores. Para que serve o produto, porque é que necessitam dele e quais os benefícios que este traz para as suas vidas.

Por outras palavras, porque é que este produto é um must-have.

Por vezes o produto ainda não está no ponto de oferecer a aha experience e necessita de mais desenvolvimentos. Mas noutros casos, o produto já tem as características necessárias para que as pessoas entendam a sua grande utilidade e tenham esta experiencia positiva com o produto (aha experience). Neste caso, o trabalho acaba por ser o fortalecimento desta aha experience.

Como saber se um produto é um must-have?
Para saber se um produto chegou à categoria de must-have, existe uma questão básica que deve ser feita aos atuais utilizadores do produto:

Quão dececionado ficaria se o produto deixasse de existir amanhã?

  • Muito dececionado;
  • Algo dececionado;
  • Não fico dececionado (Não é realmente útil);
  • Já não utilizo.

Se pelo menos 40% dos entrevistados responderam muito dececionado, então é um produto must-have.

Outra métrica que pode ser analisada para saber se um produto atingiu o estado de must-have é a taxa de retenção. Quando a taxa de retenção permanece estável ao longo do tempo, a empresa pode continuar a trabalhar no crescimento.
Depois de encontrado o produto must-have, a próxima fase será melhorar o que já existe.

O que normalmente é feito: Brainstorming internos com várias ideias despoletadas e analisadas internamente onde as conclusões normalmente são tomadas com base em “instintos e sensações”. Na maioria dos casos, não estão incluídos todos os departamentos necessários para a discussão (marketing, vendas, qualidade, Product managers, Desenvolvimento etc.)

O que deve ser feito: Obter insights dos utilizadores! A um nível profundo para entender quais as reais objeções e barreiras por forma a melhorar o produto.

A construção de um produto protótipo pode ser eficaz para este objetivo. Colocar os utilizadores a utilizar o produto protótipo e perceber como é que estes o utilizam. Isto pode ser feito com produtos físicos ou digitais. Com este tipo de experiências,torna-se possível retirar várias conclusões, muitas vezes bastante improváveis! De que forma o utilizador pega no produto? Como manuseia? Onde clica? (se for digital) Qual o seu percurso até ao objetivo final?, etc.

“In many cases, improvement comes from what you remove, not what you add on.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Um exemplo de observação e análise de dados despoletados pelas atividades dos seus utilizadores foi o caso da Netflix.

Ao analisar os filmes e séries que os utilizadores estavam a ver, concluíram que os utilizadores estavam a assistir a conteúdo com o ator Kevin Spacey e estavam também a assistir a filmes e vídeos de política.
Esta junção de interesses entre política e o ator Kevin Spacey deu à Netflix confiança suficiente para avançar com a série House of Cards que acabou por se transformar num enorme sucesso.

Observar, analisar e pivotar o negócio
Por vezes, esta análise de comportamentos dos utilizadores pode causar a reformulação completa do modelo de negócios.

Um dos exemplos de pivotar o negócio é o youtube.
Surpreendentemente, o youtube começou como um website de encontros – “video dating site”. O modelo de negócios alterou completamente quando os dados demonstraram que os utilizadores não estavam a fazer upload de vídeos para encontrar pessoas, mas sim a partilhar todo o tipo de vídeos.

Jawed Karim, co-founder do Youtube, referiu que “os nossos utilizadores estão um passo à frente de nós. Eles começaram a utilizar o Youtube para partilhar todo o tipo de vídeos. Os seus cães, viagens, etc. Nós achamos isto muito interessante e dissemos: Porque não deixar os utilizadores definir o que será o Youtube? Em junho, já tínhamos alterado completamente o website, tornando-o mais aberto e genérico. E funcionou!”


Tornar um produto atraente o suficiente para se transformar num must-have é o primeiro passo para um crescimento rápido e sustentável, mas por si só não é suficiente. Mesmo os produtos verdadeiramente excelentes, apreciados por um grupo de early adopters, irão fracassar se não tiverem foco e esforço para impulsionar o crescimento.
Criar o aha moment e levar as pessoas para este estado é o ponto inicial do growth hacking. De seguida é necessário criar a estratégia de crescimento.

Encontrar as métricas mais importantes. Este é o primeiro passo para definir a estratégia de crescimento. Definir as métricas que são mais importantes para o crescimento do produto.

“The first step in determining your growth strategy and figuring out where to focus is to understand which metrics matter most for your product’s growth.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Definir a One Metric That Matters aka North Star. Esta será a métrica que irá guiar toda a equipa.
A North Star deve ser a métrica que melhor traduz o real valor que o produto oferece aos clientes.

“The North Star should be the metric that most accurately captures the core value you create for your customers.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Por exemplo, o Whatsapp tem como aha moment a possibilidade de enviar mensagens ilimitadas para amigos ou familiares independentemente da distância sem a preocupação do custo da mensagem. A North Star do Whatsapp é o número de mensagens enviadas em vez de utilizadores ativos, por exemplo.
Esta One Metric That Matters permite orientar as equipas para um objetivo bem definido e trabalhar toda a sua estratégia com o objetivo de melhorar esta métrica.


“The companies that grow the fastest are the ones that learn the fastest. The more experiments you run, the more you learn.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Quanto mais experiências, melhor! A maioria vai falhar a produzir o resultado esperado. Outras produzem algumas indicações de sucesso mas são inconclusivas e não produzem um resultado significativo que justifique avançar com o que foi testado. Muito poucas terão sucesso e irão produzir real valor.

Encontrar as vitórias, pequenas ou grandes é a fórmula para o sucesso.
Geralmente, o grande sucesso das estratégias de Growth Hacking vêm de uma série de pequenas vitórias que se vão acumulando ao longo do tempo.
Cada pedaço de aprendizagem retirado de todos estes testes permite retirar informações para melhorar a performance das experiências e gerar mais ideias para testar.

O processo de Growth Hacking:

Recolher dados de utilizadores (numa 1ª fase early adopters) e analisar padrões entre vários grupos, dos utilizadores mais ativos para os menos ativos.

Exemplo:

  • Comportamentos e características dos utilizadores mais ativos;
  • Motivos que causam o abandono da utilização do produto

Após a recolha de informações, a equipa está pronta para debater ideias tendo em conta as descobertas que os dados permitiram obter.

Os membros da equipa devem contribuir com ideias com base na experiência e conhecimento de cada um. Toda a equipa deve ter acesso ao “banco de ideias” e pode acrescentar os seus inputs.

As ideias devem ser completadas com informações como:

  • Nome da ideia;
  • Descrição;
  • Hipótese;
  • Métricas a ter em conta;

Esta sessão não deve ser fechada internamente. Deverá ser aberta a fornecedores, parceiros, etc. Estas entidades podem acrescentar ideias surpreendentemente interessantes e às quais a própria equipa não estaria alerta.

Criar um score para classificar as ideias. Esta classificação ajuda a equipa a organizar as ideias por grau de importância.

Criar o ICE Score: Impact; Confidence; Ease;

  • Impact: O grau de expectativa que cada ideia tem para impactar na métrica definida.
  • Confidence: O grau de confiança na ideia e quanto é que a pessoa acredita que esta poderá produzir o resultado esperado.
  • Ease: Grau de facilidade e medida de tempo e recursos necessários para implementar a experiência.

Exemplo de ICE Score:

É nesta fase que se colocam as ideias em prática e se faz a verificação do seu real valor. Depois de testadas as ideias, o processo recomeça, pois volta-se à fase de análise. É aqui que se irá fazer a verificação do sucesso, ou não, de cada teste implementado.


Parte 2 – Manual de Growth Hacking

Conquistar novos clientes é extremamente importante para qualquer empresa. Mas se conquistar esses clientes custar mais dinheiro do que a empresa poderá ganhar com eles, isso transforma-se num grande problema.

Obter um custo de aquisição de cliente o mais baixo possível é sempre o caminho para a rentabilização e otimização. O processo de growth hacking pretende impulsionar o crescimento de forma otimizada e com a maior rentabilidade possível. Aqui, o objetivo será encontrar formas de adquirir clientes com o menor custo possível.

A primeira fase do processo de aquisição de clientes deve ser dedicada a otimizar dois pontos fundamentais:

  • Linguagem / Mercado – De que forma a descrição dos benefícios do produto se reflete no público-alvo.
  • Canal / Produto – Descreve a eficácia dos canais de marketing selecionados para atingir o público-alvo. Anúncios de pesquisa pagos, marketing viral, conteúdos, referência, etc.

Neste ponto, importa definir toda a linguagem a utilizar para descrever e comercializar o produto e de que forma esta mensagem cria ressonância no público-alvo e os motiva a experimentar os produtos.
Isso inclui a linguagem utilizada em todos os aspetos da campanha de marketing – e-mails, notificações mobile, anúncios impressos e anúncios online. Bem como, no caso de produtos baseados na web e em dispositivos móveis, as mensagens utilizadas no próprio produto.

“With so little time to impress people, it is imperative that they understand almost immediately how your product can benefit them. This means that the language you use must directly and persuasively connect with a need or desire they have in order to hook them.

In other words, you must craft language that very concisely communicates your product’s value – conveying the aha moment – and answers the simple question foremost in every customer’s mind: ‘How is this thing you’re showing me going to improve my life?’”

Sean Ellis & Morgan Brown

Começar pequeno. Pequenas mudanças na comunicação podem ter um grande impacto na aquisição de novos clientes.

“So as you plan your first hacks to test, start with language, and then go from there.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Peter Thiel (co-founder do Paypal) referiu que a maioria das vezes, basta encontrar apenas um bom canal de distribuição para obter sucesso.

“Too many companies get caught in the trap of following the herd, using the same channels as everyone else, such as Google paid ads or Facebook ads, and not experimenting with options that might be more effective for their specific product, and less expensive.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Existem duas fases para encontrar o melhor canal:

  • Descoberta – A equipa de Growth deve testar dentro de um leque de opções. Isto não significa testar todos os canais. Deve ser feita uma pesquisa a fim de definir alguns canais alvo para testar.
  • Otimização – Após definidos os canais a testar, devem ser corridos os testes sempre com o objetivo de alcançar o público-alvo de forma eficaz com o menor custo possível.

Tabela com varias opções de canais, por categoria

Definição de canais conforme o comportamento do público-alvo

Os canais podem ser classificados com base em seis fatores:

  • Custo – Quanto se espera investir num determinado canal em comparação com outros?
  • Segmentação – É fácil alcançar o público-alvo em questão?
  • Controlo – Qual é o controlo que existe sobre o teste no canal? É possível alterar o teste assim que o canal estiver “ativo”?
  • Tempo de implementação – Quanto tempo levará para lançar o teste? (Uma campanha de TV pode levar bastante tempo)
  • Tempo de obtenção de resultados – Quanto tempo levará o teste a produzir resultados suscetíveis de analisar e obter resultados? (Por exemplo SEO pode levar bastante tempo para obter resultados)
  • Escala – Qual o tamanho do público que poderá ser alcançado com o teste?

Com base nestes tópicos, poderá ser criada uma tabela com um score definido de 1 a 10. Desta forma, é possível priorizar os canais a testar.

Exemplo

Experiment, Experiment, Experiment

“Most ‘instant successes’ have required extensive experimentation, and successful viral loops are no different. The brilliant strategies you’ve read about in this chapter didn’t emerge out of thin air, but rather trhough a great deal of testing and optimization, wich ha involved plenty of surprises for growth teams along the way.”

Sean Ellis & Morgan Brown


A fase de ativação tem por base aumentar a taxa de atração dos utilizadores para o aha moment. O objetivo será colocar as pessoas a utilizar o produto/serviço por forma a experienciar aquilo que torna o produto um must-have.

“The more visitors who experience what makes your product a must-have, the more of them will stick with you.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Mapear a rota para o aha moment
O primeiro passo na fase de ativação é identificar todas as etapas que um cliente realiza para obter o aha moment.

Exemplo de uma compra online através de uma aplicação:

  1. Fazer download da aplicação;
  2. Procurar os artigos que pretende;
  3. Adicionar ao carrinho e prosseguir para o checkout;
  4. Criar uma conta;
  5. Adicionar informações de pagamento e de entrega;
  6. Terminar a compra;

Analisando todos estes passos, existem vários motivos para que o utilizador se sinta com dúvidas ou frustrado ao longo do caminho e acabe por desistir a meio do processo. A aplicação pode ser lenta, confusa, demasiado complicada, etc.
Nesta fase é importante não tomar decisões com base no instinto ou em meras opiniões. Também é crucial não assumir que o utilizador percorre um determinado caminho ou age de determinada forma na utilização do produto.

É fundamental mapear, monitorizar e estudar os movimentos dos utilizadores ao longo do caminho por forma a tomar decisões informadas.

“Even if you think you understand what the barriers to activation are, the true story can be quite surprising.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Exemplo e-commerce

A equipa de growth ao olhar para os dados percebeu que existe uma grande quantidade de utilizadores a adicionar artigos ao carrinho, mas abandonam o processo antes de adicionarem as informações de pagamento.

Esta informação permitiu concluir que o maior entrave se encontrava na experiência de checkout. Desta forma a equipa considerou testar uma nova estrutura no processo de checkout para simplificar e clarificar a mesma. Talvez adicionar novas formas de pagamento e tornar o design mais simples e com menos etapas para preenchimento de informação.

“The key takeaway here is that you cannot know ahead of time which experiments are going to be most effective. The best you can do is stay nimble and data-driven: continuously tailoring experiments according to the discoveries you make and then being ready to quickly adjust and try other approaches if experiments aren’t working as hypothesized.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Os 3 passos para descobrir obter resultados na fase de ativação do produto:

  1. Mapeamento – Mapear os passos que levam os utilizadores ao aha moment;
  2. Relatório – Criar um funil com a previsão da taxa de conversão para cada passo. Criar segmentação por origem de tráfego.
  3. Questionários/Entrevistas – Criar questionários e entrevistas aos utilizadores por forma a encontrar os atritos e as barreiras na utilização do produto. No caso de um produto digital, existem formas para monitorizar as atividades dos utilizadores por forma a encontrar estes dados.

O objetivo da equipa de growth é identificar problemas no processo de ativação e eliminar os atritos que impeçam ou desencorajam os utilizadores de utilizar devidamente o produto.

Fricção – Quaisquer obstáculos que impedem um utilizador de concluir uma determinada ação.

“But what’s tricky is that while we certainly notice the friction in the products we use, we often don’t recognize sources of friction in the ones we’ve been involved in creating or marketing. Perhaps this is because we know how they work so intimately that our brains just can’t see the impediments.”

Sean Ellis & Morgan Brown

O poder da fricção positiva
Nem toda a fricção é negativa. Levar as pessoas a utilizar o produto sem qualquer informação, por vezes pode transformar-se numa péssima experiência. É nestes casos que se deve introduzir alguma fricção necessária para garantir que o utilizador obtém um impacto positivo na utilização do produto.

Duas formas de causar fricção positiva são: gamificação e questionários.

“Creating positive friction is a delicate art of putting manageable, ideally engaging steps in the path of visitors that help them understand what value is and get to the aha moment with greater predictability.”

Sean Ellis & Morgan Brown

A utilização de triggers também podem ser bastante úteis para promover a ativação dos utilizadores. Robert Cialdini fala sobre seis princípios a ter em conta:

  • Reciprocidade – As pessoas estão mais propícias a tomar uma ação em troca de algo;
  • Comprometimento e consistência – Pessoas que tomaram uma ação, são mais propícias a tomar outra;
  • Prova social – Em casos de incerteza, as pessoas procuram saber o que as outras pessoas fazem ou pensam para depois tomarem uma decisão;
  • Autoridade – As pessoas procuram quem tem uma melhor posição de autoridade, para depois tomarem decisões;
  • Empatia – As pessoas tendem a fazer negócios com as pessoas ou marcas que admiram e sentem empatia;
  • Escassez – As pessoas tomam ações quando têm medo de perder algo ou alguma oportunidade no futuro. O famoso FOMO – Fear Of Missing Out

Para a criação dos triggers, é importante ter em conta os seis princípios cunhados por Robert Cialdini no livro ‘Influência’. No entanto, é fundamental ter em conta que estes triggers devem beneficiar a experiência do utilizador.

“The bottom line is: do experiments with triggers, because they can be extraordinarily effective, but do so with a very thoughtful understanding of how they can actually be of service to your users.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Peter Drucker referiu que o principal propósito de um negócio é criar e reter clientes. Apesar de a frase ser consensual e indiscutível, muitos negócios descuram a fase de retenção de clientes, preocupando-se apenas com a angariação.

“It should go without saying that the longer retain customers, the more opportunity you have to earn more revenue from them, whether that’s from selling them more items or services, from ongoing subscription renewals, or from bringing more advertising revenue due to advertisers wanting to target your large and loyal customer base.”

Sean Ellis & Morgan Brown

O custo de aquisição de um cliente é um investimento cada vez maior. Desta forma, é fundamental que as empresas olhem para o “churn rate” (a taxa na qual os clientes deixam de fazer negócios com uma empresa durante um determinado período de tempo) e encontrem estratégias para otimizar a retenção de clientes.

A principal estratégia de fidelização de clientes é fornecer um produto ou serviço de alta qualidade e que responda continuamente a uma necessidade dos clientes.

A retenção divide-se em 3 fases:

  1. Período de retenção inicial – Período em que um novo utilizador se convence de que utilizar um produto ou serviço é benéfico para ele;
  2. Período de retenção médio – Aqui o interesse pela novidade de um produto desaparece. Nesta fase, a missão da equipa de growth é tornar a utilização do produto um hábito;
  3. Período de retenção a longo prazo – Nesta fase, o papel da equipa de growth é garantir que o produto continua a oferecer valor acrescentado aos clientes. Por exemplo, com melhorias contínuas e novas funcionalidades no produto.

Retenção inicial
Este período acaba por ser o prolongamento da fase de ativação. A utilização de triggers, como notificações mobile ou email marketing, podem ser eficazes para ajudar a cimentar a perceção na mente do cliente da utilidade e o valor do produto.

“Refining the new user experience and getting users to experience the product’s core value as quickly as possible are two of the most important strategies at this stage.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Retenção média – Criar hábitos
O objetivo nesta fase é solidificar a utilização do produto por parte dos clientes, tornando-os utilizadores habituais. Isto pode significar a utilização diária, semanal, ou até com menor frequência. 

“Regardless of frequency, whenever that customer wants to buy a product or use a service of the type you sell, they turn to you rather than a competitor.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Nesta fase, a chave para a formação de hábitos é convencer o cliente da recompensa contínua (ongoing reward) que este irá receber por retornar à utilização do produto ou serviço.

Estratégias para oferta de recompensas para além de ofertas especiais e descontos, para impulsionar a formação de hábitos e aumentar a retenção:

  • Programas de embaixador da marca – Estes programas geralmente combinam o poder das recompensas sociais com o das recompensas tangíveis. Ao designar os membros como utilizadores de high status, conferem reconhecimento social e a maioria também oferece uma série de vantagens.
  • Reconhecimento de conquistas – Quando um cliente alcança um objetivo. Por exemplo, a Medium envia um email ao utilizador quando o seu artigo publicado no website recebe 50 ou 100 recomendações.
  • Personalização de relações – Passar da experiência “one-to-many” para “one-to-one”. Por exemplo criar mensagens e emails personalizados, recomendações de produtos com base nos interesses do utilizador, etc.

Retenção a longo prazo
Depois de atingir uma forte retenção para uma boa base de utilizadores, o próximo passo será continuar a mantê-los altamente ativos no longo prazo.

Nesta fase devem ser utilizadas duas abordagens:

  1. Otimizar continuamente o conjunto de ferramentas e características do produto;
  2. Introduzir novas ferramentas estáveis e úteis ao longo do tempo (não introduzir demasiadas durante um curto espaço de tempo).

Os produtos ou serviços são criados para que possam ser monetizados. Portanto, o objetivo principal é sempre encontrar formas de ganhar mais dinheiro.
Idealmente, o objetivo será ganhar mais dinheiro por cada cliente, portanto, o objetivo é aumentar o valor da vida útil de um cliente (Lifetime Value – LTV). Diferentes modelos de negócios têm diferentes formas de aumentar o LTV. 

“The ultimate goal of acquiring, activating, and retaining customers is, of course, to earn revenue from them.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Uma das várias formas de otimizar a monetização é mapear toda a jornada do cliente e encontrar áreas onde há potencial para gerar maior receita. O mapeamento também pode ajudar a identificar pontos críticos ou onde potenciais ganhos estão a ser perdidos.

As equipas de growth devem recorrer a pesquisas e descobrir diretamente a partir dos clientes quais as melhorias a fazer no produto, como possíveis novos recursos, novos planos de subscrição ou até uma melhor definição de artigos para venda.

Outras estratégias de monetização incluem a otimização de preços e a personalização de serviços e produtos.

Exemplo:

Para as empresas de e-commerce, alguns cohort groups particularmente importantes para além de quanto os clientes gastam em compras, são por exemplo, o número de artigos comprados, o valor médio do encomendas de um cliente, os tipos de artigos que compram, a data da primeira compra, o número compras por cliente num determinado período de tempo (por exemplo, por mês ou por ano) e também a época do mês ou ano em que normalmente compram.

Assim, por exemplo, vamos considerar que uma equipa de growth descobre que 55% dos clientes que fazem uma compra no prazo de 90 dias gastam 500€ ou mais nos próximos 12 meses, enquanto que 95% dos clientes que fazem duas compras no prazo de 90 dias alcançam ou excedem os 500€ gastos no mesmo período.

Desta forma, a equipa pode criar uma série de testes para incentivar todos os utilizadores que fizerem uma encomenda a comprar novamente dentro de 90 dias, oferecendo, por exemplo, um desconto ou um benefício especial (como portes grátis), apenas para esses utilizadores, por e-mail enviado após 30 dias. e novamente por e-mail de follow-up enviado após 60 dias.


“Driving growth is a job that is never truly done.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Uma das maiores ameaças ao sucesso a longo prazo é quando as empresas não estão suficientemente vigilantes para responder às mudanças no seu mercado.

Um exemplo desta condescendência é o Skype que, em tempos foi uma das maiores marcas no seu segmento, mas que falhou na continuação da inovação após ter sido adquirida pela Microsoft.

As equipas de growth ajudam as empresas a manterem-se competitivas no mercado. Estas equipas devem estar constantemente à procura de mudanças no comportamento dos consumidores e a testar novas ideias e processos.

São eles os detetores de possíveis sinais de perigo e estão encarregues por otimizar a aquisição, ativação, retenção e monetização do máximo número de clientes e também de impulsionar a inovação e novas oportunidades de crescimento.

“We believe that growth hacking is so much more than a business strategy, or even an ongoing process. It’s a philosophy, a way of thinking, and it’s one that can be adopted in any team or company, big or small.”

Sean Ellis & Morgan Brown

Imagens, ideias e expressões retiradas do livro Hacking Growth – How today’s fastest-growing companies drive breakout success

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